Boris Vukić: Kako porodičnu firmu pripremiti da funkcionište bez osnivača

„Kod nas, na brdovitom Balkanu razvijen je i treći model – „šta bude biće“ ili „misliću sutra“. Druga razlika je u vezi s odnosom države prema porodičnim kompanijama. U normalnijim zemljamama razumiju da je veći interes lokalne zajednice i države da porodične kompanije opstanu i razvijaju se, nego što je to interes osnivača i porodice. Govorim o novcu, koji mnogi osnivači imaju i za sebe i za sledeću generaciju. Govorim o novcu koji desetine i stotine zaposlenih mogu zaraditi samo u tim kompanijama“, kaže u intervjuu za poslovni portal CAPITAL.ba, Boris Vukić, partner i jedan od osnivača „Adizes SEE“ Srbija, stručnjak za porodični biznis i jedan od predavača na ovogodišnjem poslovnom forumu „Porodične firme – stub razvoja ekonomije Republike Srpske“ u Banjaluci.

CAPITAL: Šta su najveći izazovi u poslovanju jedne porodične firme?

VUKIĆ: Postoje četiri izazova. Prvi je da je potrebno pripremiti kompaniju da može da funkcioniše bez svog osnivača. Drugi je da se pripremi osnivač da može da živi bez svoje kompanije. Ovaj prvi podrazumijeva profesionalizaciju kompanija, uspostavljanje jasnih planova, odgovornosti… Drugi je da se pripremi osnivač, to jest da odredi šta će da radi kad „ode u penziju“. Piše „ode u penziju“ jer oni pravi nikad ne idu u penziju, njihov preduzetnički duh ne ide u penziju i moraju da naprave svoj novi plan karijere. Zatim priprema nasljednika, od onih dana kasnog djetinjstva kada preko ljeta dolaze na „praksu kod tate“, preko obaveznog školovanja, do pravilnog i postepenog ulaska u roditeljsku kompaniju. A ne da ga odmah imenuju za direktora. Direktora pripravnika. I četvrta priprema – priprema porodice, ko će koliki dio naslijediti, šta ako jedno dijete radi a drugo ne, šta ćemo sa snajkama i zetovima, … sve se to definiše kroz porodične politike. Dakle, imamo četiri ravnopravna izazova – pripremiti kompaniju, pripremiti osnivača, pripremiti nasljednike i pripremiti porodice.

CAPITAL: Kako ih prevazići?

VUKIĆ: Ključ od tri pobrojane pripreme je u rukama osnivača. On mora da odluči da od svoje kompanije napravi ozbiljnu kompaniju kakvom je i okruženje doživljava, a ne njegovom igračkom koja zahvaljući njegovom preduzetničkom duhu ostvaruje sjajne rezultate. On mora da odluči kada i kako će da prepusti vođenje kompanije. I šta će da radi. Šta neće, zna se – da se miješa u operativno poslovanje kompanije. Često ih možete čuti da govore „jedva čekam da odem da pecam na miru“ ali znajte da tada ne da ne govore istinu, već lažu. Laž je svjesno izgovorena neistina. On može da upravlja kapitalom kompanije, ali mora da prepusti rukovođenje između šezdesete i sedamdesete godine starosti. I priprema porodice je u njegovim rukama. Četvrti dio nije samo u njegovim rukama, priprema naslednika. To prvo zavisi od toga šta druga generacija želi da radi, ali je i ovdje uticaj osnivača veliki. Sem afiniteta djece mnogo zavisi i od toga na koji je način osnivač uspostavljao odnos između svoje biološke djece i svog „čeda“ koje je razvijao godinama. Svi ovi izazovi se mogu prevazići, ali na njima treba da rade i o njima treba da komuniciraju i sa nasljednicima i sa članovima porodice.

CAPITAL: Spomenuli ste da priprema nasljednika zavisi i od toga šta oni žele da rade. U čemu je tu problem?

VUKIĆ: U tome što neki od njih nisu željeli ili ne žele da se priključe porodičnoj kompaniji. Ilustrovaću jednim primjerom. U razgovoru sa roditeljima jednog sjajnog mladog čovjeka posavjetovao sam ih da ga pokušaju zaposliti kod principala, jedne velike multinacionale kompanije. Da ode tamo da „ispeče“ zanat, da vidi kako funkcionišu ozbiljni poslovni sistemi i da se nakon dvije godine vrati. Majka me prekinula pitanjem – „A šta ako se njemu tamo svidi i on odluči da ostane?“. Nisam mogao, a da joj ne odgovorim pitanjem „A u čemu je problem? Hoće li ga vezati za radijator i neće mu dati da se vrati“? Pitam i vas i njih –imaju li ti mladi ljudi pravo na svoj život? Na žalost, poznajem nekoliko sjajnih momaka koji su svoju ljubav prema roditeljima pokazali tako što su se vezali za porodične kompanije. A u stvari su mogli i željeli da budu umjetnici, naučnici…

CAPITAL: Kakva su vaša iskustva u radu s vlasnicima i menadžerima porodičnih firmi, koliko njih je zaista spremno da se bavi izazovima u svojim kompanijama, dok istovremeno na tržištu vladaju vrlo složeni uslovi, u kojima se mnogi od njih bore da prežive?

VUKIĆ: Izvinite a kada to na tržištu nisu vladali “vrlo složeni uslovi” za one koji su od početka sami na tržištu i koje nazivam samoniklima? Profesor Bauman je podijelio preduzetnike na produktivne, neproduktivne i destruktivne. Prvi stvaraju nove proizvode, otvaraju nova tržišta i zapošljavaju, jednom riječju stvaraju novu vrijednost za zajednicu. Drugi čuvaju svoju poziciju kroz monopole i iskorišćavaju zakone ili s državnom birokratijom kreiraju nove, da bi zaštite svoju poziciju. Treća grupa su destruktivni koji otimaju resurse od drugih i ne biraju sredstva (ucjene, prijetnje, mito….) i oni uništavaju vrijednost. Ovih samoniklih ili ako hoćete produktivnih nema puno, ali ih ima, verujte mi, daleko više nego što prosečan svijet zna. Njih nema na naslovnim stranama novina. I oni su spremni da sa preduzetništva prelaze na profesionalizaciju svojih kompanija. Samonikli su i samouki, ali su spremni da rade na svom menadžerskom opismenjavanju kao i svojih kompanija i saradnika. Nije im lako u „vrlo složenim uslovima“ ali rade na tome da njihove kompanije nastave da žive i poslije njih. I znate šta još raduje – nemalo je djece ovih iz druge i treće grupe koja razmišljaju i rade kao produktivni.

CAPITAL: S obzirom da je najnovije istraživanje o porodičnim firmama u Republici Srpskoj pokazalo da više od 70 odsto porodičnim firmi u Srpskoj posluje do 19 godina, što znači da im tek predstoji prenos vlasništva s generacije na generaciju kao jedan od najvećih izazova svake porodične kompanije, da li je to velika kriza u najavi ili velika prilika za našu privredu?

VUKIĆ: Na pomolu je tranzicija, smjena generacija. Smatram da je najbolji scenario za porodične kompanije da na njihovom čelu bude menadžerski pismen nasljednik okružen profesionalnim menadžerima u uređenoj i sređenoj kompaniji. Ne jednom sam čuo od osnivača da ne bi željeli da njihova deca prolaze kroz sve što su oni prolazili. Bitno je da shvate da to ne samo da ne treba, nego ni bi smjelo da se desi. Djeca treba da vode kompanije na sasvim drugačiji način nego što su to radili osnivači, ne pomoću preduzetničkog njuha već koristeći alate zanata koji se zove menadžment i koji se može naučiti. Sve ovo ne mora da bude dalek san. Samo treba pameti, prvo kod osnivača, a zatim kod djece. Tada ova smjena generacija može da bude velika prilika. Na žalost, istorija me dementuje po ovom pitanju korišćenja pameti i u mnogim važnijim segmentima društva.

CAPITAL: Kako gledate na sadašnje stanje u kojem se nalaze domaće porodične kompanije u regionu?

VUKIĆ: Velika većina se nalazi na putu između preduzetničke i profesionalizovane kompanije s jakim, prejakim uticajem osnivača. Imali smo priliku da se uvjerimo koliko je taj uticaj jak i u drastičnim situacijama iznenadnih smrti nekih osnivača koji su za sobom na onaj svijet ubrzo povukli i svoje kompanije, a na ovom svijetu ostavili dugove i nezaposlene. Možda će zvučati grubo, ali velika većina kompanija su menadžerski nerazvijene i nepismene. Na papiru postoje definisane procedure, organizacione strukture, ali sve je to u najvećem broju slučajeva rađeno da se dobio neki sertifikat, neki papir, a ne da bi se kompanije istinski uredile. I kad se u cijeloj predstavi pojavi i menadžerska uloga „gazdin sin“, e onda misao „spolja kalaj unutra belaj“ najbolje opisuje stanje u kome se nalaze mnoge porodične kompanije.

CAPITAL: Šta su specifičnosti porodičnih firmi u regionu u odnosu na porodične firme u Evropi i svijetu (osim tradicije, istorije i privrednog ambijenta)?

VUKIĆ: Dozvolite mi da budem nedovoljno precizan pa da kažem da u svetu postoje dva modela prelaska upravljanja s jedne generacije na drugu. Prvi nazovimo italijanski – kakav je takav je nasljednik, ali moj je i on će naslijediti i vlasništvo i rukovođenje kompanijom. Drugi model, nazovimo ga njemački, podrazumijeva za početak razdvajanje vlasništva i rukovođenja kompanijom. Da li će djeca naslijediti vlasništvo je jedna tema, a sasvim druga je da li će rukovoditi kompanijom. Da bi rukovodila, u ekstremnim situacijama podrazumeva da moraju da budu najbolja među svim kandidatima da bi dobila priliku da budu generalni direktori ili predsjednici. Kod nas, na brdovitom Balkanu razvijen je i treći model – „šta bude biće“ ili „misliću sutra“. Druga razlika je u vezi s odnosom države prema porodičnim kompanijama. U normalnijim zemljamama razumiju da je veći interes lokalne zajednice i države da porodične kompanije opstanu i razvijaju se, nego što je to interes osnivača i porodice. Govorim o novcu, koji mnogi osnivači imaju i za sebe i za sledeću generaciju. Govorim o novcu koji desetine i stotine zaposlenih mogu zaraditi samo u tim kompanijama. Što je manja varoš gde je sjedište kompanije ovo ima veći značaj. To u „normalnim“ zemljama razumiju. Kod nas, kad sam jednom uticajnom političaru spomenuo mogućnost da država pomogne pripremu porodičnih kompanija, on mi je odgovorio „mi njima da damo pare da bi njihove kompanije opstale, jesi li ti pri zdravoj pameti“. Ne razumiju da što su firme veće to su sve manje „njihove“ kompanije. Opstanak i razvoj porodičnih kompanija nije samo u interesu porodice već i društva u celini.

 CAPITAL